美团宣布美团APP的最新人士任命，李树斌就任美团APP部负责人。

这纸任命有意思的地方，在于李树斌的过往职业经历。从2007年至加入美团，其身份都为联合创办、并领导鞋品(服饰)垂直电商——好乐买的运营，好乐买采用采买制的经营模型。(承担库存风险)

所以，一个领导过在当下情况不怎么好、不知道能不能活下去的服饰电商的创业者。现在愿意加入、且被允许掌管美团的最大流量平台——美团APP。

那么李树斌的加入，大概率可能基于新业务考虑，如果是已有成熟的业务，好像没必要“空降”。

而不管判断对不对，也不管美团是不是要发力服饰等百货市场。

考虑到美团的亿级用户群、超过3000万的日订单量。现在也可以展望下美团做高毛利服饰百货品类的可能性了。

流量属性

服饰等百货市场，体量大、利润高、能养巨头。是阿里巴巴成长起来的基石，与当下支撑阿里巴巴多元化的“造血机器”。阿里巴巴在线上百货市场建立了支配性市场地位。

而在阿里巴巴之后，尽管有很多创业公司都力图进入这块市场，试图进行市场细分，比如做垂直电商等。但到目前，要么倒了，如凡客、麦考林等。要么，接近崩盘(不写名字了)。剩下的也大多活得不尴不尬，只有唯品会等通过特卖、品牌折扣角度做了一块小的细分市场，发展到现在，增长势头则也趋于停滞。

大型电商平台，如京东，在当下服饰等百货品类市场，也没有办法实现“二选一”的根本性突破。

造成这种局面，可能主要因为这些电商与阿里巴巴没有形成足够差异化。用户群、模式、成本、履约的重合度、相似度都很高。你要细分，阿里也能细分。所以，没有足够差异化、带来不了增量，也就构建不了新的消费场景。进而做不大。

美团如果要做这块市场，有可能带来什么新的价值吗?

总结了美团有可能形成的几个差异点。但能不能做起来，也说不好。

一、流量属性。

美团的流量属性和频次是不太一样的。

它既是高频餐饮业务构建起来的流量平台。消费者会经常想到它，更离不开它，使用APP及交易支付的频次更高。在支付方面，它更容易让消费者打开钱包。

美团也是基于本地生活O2O服务构建起来的流量平台。消费者如想得到生活方面的便利性服务，要找服务提供方。只要是不需要消费者太专业思考、频繁去比较的领域、不需要消费者花大价钱、高单值购买的领域，消费者都有机会联想到它。

所以，美团是更贴近用户生活服务的。进而在理论上，基于同一拨用户的“衣食住行健康娱乐”的日常生活需求，美团也都是有一定延展空间与可能性，是可以去尝试延申的。

对于美团来讲，其所提供的日常生活服务越完整，用户的粘性也会越来越高。

现在，美团做了住(酒店线上预定第一大市场份额获得者)、行(做了打车和收购了共享单车摩拜)、食(餐饮是起家市场，也在往生鲜、中食方向探索)、衣(试验了到家送衣服务。)、健康(也卖药了。)、娱乐(电影、K歌、洗浴按摩等，美团都做得可以。)

而对于衣呢，它不仅是一个服务场景，更重要的是，这也是一个利润的重要来源。目前来看，“衣”在互联网领域的利润回报是最大的，直接支撑了阿里巴巴。

美团过去构建的生活服务，很多则是低毛利，及亏损的领域。

体量规模

美团已经积累了亿级用户、庞大的运力基础，以及超过3000万的日订单量水平。

这个体量之下，要铺一个业务，总会有一些可能性与机会。

其中的关键可能在于，要找到增量、差异。跟随则可能没多大机会。

品牌

能不能构建服饰消费场景，一大指标是，能不能培育出大量新品牌出来。

能造出新牌，说明你这有增量市场空间。阿里也是先有淘品牌，才有的天猫旗舰店。没有淘品牌之前，一家家去谈入驻，那是求人。费用高，且效率低。有了淘品牌，存量的品牌会主动找上来，拦都拦不住。

美团有没有可能造牌呢?

基于美团覆盖的用户群和模型，《商业观察家》认为，有个方向可能有尝试价值，有形成差异的可能。即设计师潮牌、低成本定制品牌。

目前来看，中国服饰设计师群体数量很多，每年光专业高等院校都能毕业N多设计师，学美术的就更多了，还有大量职业学校存在。

中国的设计师品牌也很多，但其实没有做得特别大的，生存环境还是比较艰难。

为什么做不大呢?

大致可能几个原因。1、供应不稳定。设计师品牌的销量小，拿不到优质工厂产能，也获得不了稳定供应，没有供应组货能力。包括制造、面料、信息等。所以，做出来的产品不达预期，也不够稳定。

服装的产业链很长。其中有棉花、纺纱、织布、印染、设计、打板、制衣、零售等等，很难有企业能整合整条产业链。而产业链上的每个环节又都能直接影响到最终的服装零售。这对于设计师品牌来讲，就更难了。

2、知识产权没有保护。你做得好，也马上被人抄。

3、艺术修养等能力不够。设计的产品成不了系列、主题，支撑不了品牌。

如果是刚毕业的新人，则没有稳定性。几款卖得好不说明问题，要有稳定的市场成绩才行，否则，在服饰这个品类，即便一季产品不行，积攒的库存都能压死人。

就像足球运动员一样，新人踢一两场好球，很常见，但要长期、稳定地踢出好球，那就是“大海捞针”了。

如果说你要抄国际潮流来寻求竞争力与稳定性，大家也都在抄。但抄是最不稳定的，今年你抄得好，明年就别人抄得好。

4、渠道成本太贵。线上流量贵、线下租金贵。

5、营销等资源没有，比如小牌获得媒体关注度低。

所以，既然这么多设计师品牌都做不起来，那就会空出很多设计师资源，毕业的也不见得好找工作。

这些资源通过线上工具来高效连接，没准能做一做。但可能也只有大平台能试一试。

这一块，其实与美团的本地生活O2O这个能力、场景，有契合的部分。

比如，设计师上门定制，在美团外卖的到家消费习惯，及美团品牌背书下，可以与消费者建立相对更好的信任。设计师1小时内就能上门，解决确定性问题，不需要跟消费者约那天那个时间上门。

上门后量身定制、数据获取，再低成本获客。

大众点评可以直接为设计师打分，而不仅是为品牌打分。

有数据则能更好连接产能，能更好做C2M反向定制，小批量生产，通过设计师来串起整个产业链链条。美团再通过线上连接、整合产能、营销等资源，为设计师铺基础平台。进而大幅降低定制成本，解决库存问题，打造品牌。

这个品牌市场要拉低门槛，也就是建立在中国庞大的设计师群体之上，以改过去定制、设计师品牌只能往高大上方向做的问题。

服饰则也是做生活美学，怎么搭配、穿衣等咨询服务需求很大，品牌要做出来，离不开生活美学的支撑，设计师的服务也可能有一定空间。

尾货

中国服饰尾货市场据说是个2万亿的市场。但像唯品会、爱库存等好像也就只做成这个样子。

这里面的问题是什么?

唯品会的采购来源主要是品牌商和代理商。其余平台的采货来源也有批发市场之类的。

但是，中国尾货、库存很大一部分却在各个城市的加盟商手里，他们拥有货权，各个城市的门店也都是他们投资开的。

常见的情况是，品牌商压货到代理商、加盟商。代理商也压货到加盟商。批发商也是求快速出货给个体小商家。这导致品牌商的尾货、库存跟加盟商比，不是一个量级的。

只是加盟商、个体商家更分散，他们手里的库存不好收集。加上，利益关系也难协调，比如，很多品牌商即便要收加盟商的库存，其中意图之一，也想再赚一笔，导致这里面的一些利益关系并没有理清，有些并没有形成很好的合力。

基于此，整合加盟商的库存和尾货，也许是个大市场。那么，加盟商的库存有没有更好的开发价值呢?

有。

加盟商跟品牌商订货，是经历过一道买手选择的，加盟商选过一次。他们的库存是有一定品质基础的，很多比品牌商的库存品质好。

如果能把这些分散的加盟商库存聚起来，这块没准能做。

这种分散，则可能也契合美团的这种分布式O2O形态。因为城市内的服饰门店很多都是加盟商开的。美团把城市内零散的餐厅都做起来了，通过高频餐饮流量再整合零散的服饰加盟商门店，没准也可以。

所以，看起来，通过拼团等方式，来聚集、消化加盟商门店库存，可以试。

但这中间，也可能要创造出价值。即不能让加盟商觉得亏了，比卖回品牌商的收益还少。

急需求

从美团的模型看，最直接差异可能来自于对急需求的满足。

比如，商务出差，男士弄脏了件衬衫，又没有新的。他们可能不希望跑大远去门店买，或者用B2C服务，隔日达。

这个时候，美团是有一定机会的。

还比如，总有些用户，线上订购了服装，却想快点收货。线下逛街买了东西，却不愿费力提取。

不过，急需求在服饰这个品类市场，现阶段可能也没有多大，加上服饰购物频次相对不高，基于本地生活辐射范围的订单密度可能不高。

社区购物中心

在一二线城市，餐厅现在很多都分布在购物中心里面。购物中心里面更多的店铺则是服饰百货店。

传统上的购物中心比较粗放，其经营的指标是来客数、客流。至于提袋率、成交率并不是太关心。因为只要吸引足够多的顾客过来，商铺租金就有保证，至于商家做不做得到生意，那是商家的问题。因为这个商家不租，只要有客流，有得是人租。

同时，购物中心的一个发展趋势，是在往社区走，尤其在一二线市场，新供给、新改造的购物中心，很多都是社区型的。他们离顾客更近。

以前建设几十万平米的大MALL，通过中心化的方式来聚集一个城市的客流，或者一个行政区的客流，现在已经做得越来越少了。因为这种中心化的购物中心，已经辐射不了这么广了。现在人们的生活太便利，而太便利，人也就越来越懒了。

这几点对于美团，可能也有发力可能。

1、变现。

既然有很多社区型购物中心了，那也就越来越契合基于LBS的本地生活的形态了。

美团的流量价值在社区购物中心里，有可能更好变现。

一是，拉顾客到购物中心来，以前顾客离购物中心远，拉的转化率可能是问题，现在社区购物中心离消费者近，那么，通过线上餐饮业务聚集的流量，基于LBS来转化可能会更好。这是线下场景。

一是，将整个购物中心线上化。直接在线上进行导流，美团线上流量导到线上购物中心，基于美团的运力基础做1小时送货到家。就像盒马新做的盒马里一样，打破线上线下之分。顾客从线下来的成交，还是从线上来的成交，也都算是购物中心的成交。

1、转化。

美团和社区购物中心离消费者都更近，数据的融合，有助于提升线下门店成交率。

这也可能与既有电商平台形成一定差异。

比如，购物中心里的服饰品牌，很多并不是直营店，是加盟店，加盟商拥有货权。

像天猫上的品牌旗舰店等，都是品牌的电商部门直接供货。

3、运力。

美团的运力本来就是分布在购物中心里，因为很多餐厅都在购物中心。