ZARA,为什么必须要变革?

作者:杨洋  来源:服装商网 服装商报

2019-09-03  

当下,服装企业正在经历从卖方市场向买方市场转变的变革期,如何应对由此带来的挑战?

01 为什么必须要变革

如今,转变的拐点来了。大约在2011至2017年左右,市场供需发生了转变。

在此之前,行业一直处于工业2.0时代——服装市场是卖方市场,服装企业生产什么,客户就买什么。

在这之后,新世界——工业4.0时代已经到来。卖方市场变为买方市场,客户需要什么,服装企业就应当提供什么。研究客户需求是适应这种转变的开始。

在业内,供应链做得最好的模式是“喝酒模型”,喝多少倒多少,最后一干杯——零(库存)。这就要求供应链以周为单位对产品快速迭代、快速反应。但目前大多数服装企业供应链的做法是“点菜模型”,一开始就把一桌子菜点好,一些盘子太多人吃,发生了缺货,另一些盘子没人吃,产生了积压。

世界已经变了,在新形势下,我们必须思考:如何让资金高周转?如何让库存周转最快?如何让正价售罄率最高?如何让我们的风险减至最低,开店能够赚钱?

02 变革什么:国内外服装企业对比

那么,有什么好的做法可借鉴吗?

我们看看ZARA,它的库存周转天数保持不变,年销售800亿时周转只有80多天,当销售达到2000亿时,库存仍然保持80多天,也就是说,给3个月的流动资金,完成所有库存运作,同时ZARA应收款只有10多天。

什么是坪效?我们传统的方法是单位店铺面积的销售额,但国际品牌的坪效是用毛利额除上店铺运营费用,通过这种方法评价店铺的运营效率。

只有在店铺盈利以及投资回报率没有风险的情况下,才允许开店拓展,这就要求库存周转要快,坪效要保障门店盈利。在这个基础上实现稳定的成长,企业才能基业长青。

再看优衣库,它的库存比ZARA多一点,100零几天,销售一路在涨,这也是坪效,投资回报率达20%多。

耐克,它的库存跟ZARA和优衣库不一样,后者是直销,库存都在自己手上;耐克是分销,它的供应链掌控力稍弱。

但这三家的管理中,库存是一条死线,不能超过某个额度,一旦超过,就不许生产、不许采购,先清了以前的货品再说。  

看看性价比,ZARA的加价率是2.65倍,优衣库的加价率是2.5倍,而我们批给渠道代理商就有2.8倍,店铺零售吊牌价达到6~8倍,ZARA/优衣库的零售吊牌价与我们服装品牌的批发价差不多,那么我们品牌零售价还会有竞争力吗?这样国内的服装的企业哪里会有流量。

客户是傻的吗,他们愿意多掏钱买你这么没有性价比的产品?客户的价值何在?为什么我们与国际品牌,无论在稳定和成长方面都差距甚远?

这都是传统服装品牌批发模式所造成的,这种批发模式还能持续多少时间?目前我国大部分服装品牌还都是批发模式,如果模式不变,3~5年后真不知道还有多少能活下来?

03 改变成什么?怎么变?  

品牌企业要先做强,再做大。“强”指的是风险控制能力,关键是现金流动速度,库存及应收款的高周转,面向店铺的全价值柔性快速供应链是一家品牌企业发展的根基,没有好的根基,哪能建设百年、百亿、千亿品牌?

供应链有3大要素:质量、成本、交期。可是往往成本与质量冲突,成本与交期冲突,而企业经常成本优先,这样品质、交期就无法保障了。这是我们对成本评价的错误,片面认为采购生产成本就是商品成本。

真实的商品成本要看正价售罄、总售罄等成本。供应链管理的本质是流动性,资金流动的速度。有了流动速度,就一定能保障质量,有了速度就能控制周转与正价售罄率,就能确保整个供应链的成本。

在这其中,柔性供应链会发挥很重要的作用。现在不少国内企业在建立智能制造,但有些智能生产的方向是错误的,在追求生产效率。所谓柔性快速供应链,生产线应该是多品种、小批量柔性快速生产。

留给我们变革的时间窗口没有多少时间了,现在必须马上改变,并且必须是一场由企业内部发起的变革——战略是先建立高库存周转竞争力,然后是高坪效竞争力。

稳定在前,成长在后,今天的市场是一个存量市场,留的青山在不怕没柴烧,否则3至5年后,大家就再听不到你的品牌了。

对于企业而言,变革首先从老板推动,上下同欲,同时,企业内部需要一次重新创业,打破职能部门,成立全新的垂直一体化事业部,打通企划、设计、采购、生产到销售的各个环节,真正建立以目标客户为中心、以店面为起点、以周为单位的假设验证型商品业务模式,推动一个全新的开始。